Руководитель: типы руководителей и стили управления. Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации Абсолютно равнодушный менеджер

Модели лояльности

Исследователями было разработано множество моделей организационной лояльности, при этом лояльность зачастую рассматривается как многомерная рабочая установка (аттитюд).

Например, О"Рейли и Чатмен выделяют: согласие как инструментальное поведение, направленное на получение вознаграждения; идентификацию, которая возникает, когда поведение определяется желанием поддерживать и продлевать отношения с организацией за счет привлекательности ее целей и ценностей, даже если эти цели и ценности не могут быть приняты лично; и интернализацию, отражающую поведение, которым управляют внутренние ценности или цели работника, совместимые с целями и ценностями организации (O"Reilly, Chatman, 1986). Дальнейшие исследования модели показали различные результаты. Некоторые исследователи поддерживают различия между этими измерениями (Becker и др., 1996), другие столкнулись с трудностями в разделении идентификации и интернализации (Vandenberg, Self, Seo, 1994).

Ярош и его коллеги выделили три фактора при измерении лояльности - аффективный, продолженный и моральный. Оскар Груски рассматривал лояльность как состоящую из четырех частей: стаж в организации, идентификация с компанией, отношение к руководству компании, общая удовлетворенность.

Ванг использует пятимерную модель лояльности, включающую аффективную лояльность, активную и пассивную продолженную лояльность, нормативную лояльность и ценностную лояльность.

Рассматривая качественные особенности лояльности работников, нельзя не упомянуть о точке зрения П. Морроу, которую комментирует в своей книге американский ученый Пол Мучински. Она интересна тем, что дает основания для различения видов лояльности по критерию направленности на определенный объект. Человек может быть по-разному предан или лоялен по отношению к различным аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей организации, своей профессии. Профессиональная преданность -- это ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с профессией. Организационная лояльность отражает отношение к конкретному работодателю. Таким образом, как пишет П. Мучински, вполне может быть, что работница предана профессии (например, профессии медсестры), но не лояльна в отношении организации. В этом случае она, скорее всего, будет менять работодателей в рамках одной и той же профессии -- медсестры. Или же человек может быть лоялен в отношении организации, но не увлечен самой работой, что повышает вероятность перехода его с одной работы на другую внутри одной организации.

П. Морроу предложила модель, которая иллюстрирует взаимосвязь разнообразных видов (форм) лояльности или преданности. Она состоит из концентрических окружностей. В центре модели -- вид лояльности, которую она назвала трудовой этикой. Этот личностный параметр отражает прежде всего то, какое место в своей жизни человек отводит работе. Для одного -- это всего лишь неприятная обуза, вынужденные усилия и обязанность, а другой полностью поглощен работой, живет ею. Следующая от центра окружность символизирует преданность профессии. Третья и четвертая окружности обозначают лояльность в отношении организации. Причем третья окружность соответствует компоненту стабильности организационной преданности, а четвертая -- аффективному компоненту организационной преданности. Эти два вида лояльности практически совпадают с рассмотренными выше, соответственно поведенческой и аффективной лояльностями. И, наконец, внешняя окружность символизирует увлеченность работой. Чем ближе к центру располагается окружность, тем больше соответствующий вид лояльности связан с личностными особенностями работника. Формы лояльности, обозначенные на внешних окружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами.

В России Е. В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру организационной приверженности, которая включает в себя приверженность сотрудника организации, организации сотруднику и сотрудника самому себе. При этом наибольший удельный вес имеет приверженность самому себе - ощущение целостности своего я, осознание перспектив собственного развития и своих достижений в настоящем.

К. Харский в основу выделения типов лояльности положил два критерия: локус контроля личности и время. Локус контроля, или уровень субъективного контроля, рассматривается в психологии как характеристика того, где человек усматривает (где локализуется) источник его активности: во внешних факторах или же внутри личности. Люди различаются по тому, как и где они локализуют контроль над значительными для них событиями. Возможны два вида такой локализации: экстернальный и интернальный. Люди, которым свойственен экстернальный вид полагают, что происходящие с ними события являются результатом действия внешних сил -- случая, других людей и т. д. Люди, которым свойственен интернальный тип считают, что значимые события являются закономерным результатом их собственной деятельности.

Поскольку лояльность, преданность не являются чем-то застывшим и неизменным и динамично изменяются, то вторым критерием является время. Этот критерий особенно важен при прогнозировании лояльности работников.

Объединив эти два критерия в виде осей координатной плоскости, К. Харский выделяет четыре крайних типа лояльности, присвоив им условные наименования: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби.

Ветеран. Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это чрезвычайно прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому Ветеран способен противостоять соблазнам конкурента организации. Кроме того, ценность Ветеранов состоит в том, что "глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия".

На этот тип лояльности, пишет К. Харский, несущественное влияние оказывают текущие события настоящего времени и предстоящие события. Поскольку система убеждений и ценностей любого человека меняется медленно, для формирования такой лояльности, по мнению автора типологии, требуется от трех до пяти лет.

Мечтатель. Так же, как и у предыдущего типа, лояльность Мечтателя основана на внутреннем локусе контроля. Но, в отличие от Ветерана, он устремлен в будущее, его лояльность связана с ожиданиями, которые человек имеет относительно своей компании. В первые годы деятельности нового предприятия такой лояльностью обладают работники и руководители, причастные к ее созданию. Их вдохновляют совместно вынашиваемые и реализуемые планы, идеи, мечты, проекты.

Основным преимуществом таких работников, отмечает К. Харский, является высокая ответственность и активная жизненная позиция. Обладая внутренним локусом контроля, они сознательно строят планы и берут на себя ответственность за их выполнение. Их не нужно подгонять и постоянно контролировать. Они сами себе контролеры. "Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело. Возьмите историю любой крупной корпорации, брэнд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность" . Вместе с тем ученый отмечает, что лояльность Мечтателя наиболее уместна на начальных этапах деятельности предприятия, она вдохновляет менее преданных работников, увлекает их. Но по мере реализации планов для них остается все меньше пространства. Поэтому они, если сохраняют лояльность, превращаются в Ветеранов.

Наследник. Лояльность этого типа определяется внешним локусом контроля и прошлым опытом. Внешний локус контроля (экстернальность), как было сказано выше, проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних событиях и обстоятельствах. Наследник не сам принимает решения, его к ним подводят, принуждают другие люди и ситуации, в которых он оказывается. Такой человек в большей степени поддается влиянию: внушению или убеждению.

Главным преимуществом лояльности этого типа К. Харский считает то, что его относительно просто сформировать методами психологического воздействия. Беседы, собрания, психологически корректно формулированные лозунги, правильно построенная система поощрений и вознаграждений дают возможность довольно быстро создать лояльность Наследника. Большое значение имеют традиции компании, которые являются своеобразным способом передачи духовных ценностей и установок от одного поколения работников к другому. Такими ценностями могут быть имидж, репутация и т. п. Однако в относительно легкой управляемости состоит и уязвимость Наследника. Он может быть подвержен деструктивному влиянию как нелояльных работников так и конкурентов.

Зомби. Это условное название того типа лояльности, который формируется на сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Такой тип лояльности, по мнению К. Харского, самый нестойкий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность их разрушает и надежды не оправдываются, исчезает и лояльность к тому, кто эти картины рисовал. В этом слабая сторона лояльности Зомби.

Несмотря на значительное количество предложенных моделей, наибольшее распространение получили две модели организационной лояльности, а именно: трехкомпонентная модель Мейера и Аллен и считающаяся одномерной модель Портера. Распространение этих моделей связано со многими факторами, одним из которых является наличие разработанных и валидизированных опросников, соответствующих моделям.

Рассмотрим эти модели более подробно.

Согласно модели Портера организационная лояльность рассматривается как относительная сила идентификации и вовлеченности человека в определенную организацию. При этом лояльность может быть охарактеризована тремя факторами:

Сила убеждения и принятия организационных целей и ценностей;

Готовность прикладывать значительные усилия в интересах организации;

Сильное желание поддерживать свое членство в организации.

Предполагается так же наличие активных связей с организацией, что характеризуется готовностью людей жертвовать личным для содействия благополучию организации. Отмечается также, что лояльность к другим объектам, таким как семья, профсоюз или политическая партия будет формироваться теми же тремя факторами.

Авторы описывают обменную основу организационной лояльности. Они пишут, что "люди приходят в организацию с определенными потребностями, желаниями, умениями и так далее, и рассчитывают найти рабочее окружение, где они могут использовать их способности и удовлетворить многие из их основных потребностей. Когда организация обеспечивает такие средства выражения, вероятность высокой лояльности больше. Однако когда организация ненадежна и не обеспечивает сотрудников перспективными и интересными заданиями, уровень лояльности будет снижаться".

В рамках данной модели лояльность рассматривается как социально-психологическая установка. Отмечается, что организационная лояльность отражает основные эмоциональные реакции на организацию как целое. При этом лояльность является более устойчивым образованием, чем, например, удовлетворенность работой, т.е.отдельные мимолетные события не будут являться причиной серьезной переоценки привязанности сотрудника к организации в целом. Лояльность, согласно модели, развивается медленно, но последовательно во времени.

Самая распространенная в настоящее время модель организационной лояльности принадлежит Джону Мейеру и Натали Аллен. Она получила название трехкомпонентной модели лояльности. Опираясь на данные предыдущих исследований, авторы модели выделили три типа лояльности, которые позволяют объяснить природу связи между работником и компанией, снижающей вероятность добровольного ухода работника из организации: эмоциональную привязанность к компании, ощущение своих обязательств перед компанией, чувство долга по отношению к ней и осознание затрат и потерь, возникающих в случае ухода из компании. Эти три подхода и были положены в основу трехкомпонентной модели. Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная, продолженная и нормативная лояльность.

Аффективная лояльность это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады принадлежать к ней, будучи ее членами. Таким образом, работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого. Продолженная лояльность это степень осознания работником того, как затраты, потери и неудобства, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией. Другими словами, это "воспринимаемые сотрудником издержки, связанные с уходом из организации". Работники с сильной продолженной лояльностью осознают, что цена их ухода из организации будет высокой, поэтому такие люди остаются с организацией, т.к. они уже так делают. Нормативная лояльность это степень ощущения работником долга и обязательств перед организацией. Нормативно преданные работники поддерживают свое членство в организации, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с существующей моралью. Таким образом, такие люди остаются в организации, потому что считают, что они должны так поступать.

Существенной особенностью модели является то, что разные типы лояльности развиваются независимо друг от друга на основе различных предпосылок и посредством различных процессов. Так аффективная лояльность развивается на основе опыта работы, который характеризуется двумя основными схемами:

Организационная поддержка и справедливость;

Личная значимость и компетентность.

Продолженная лояльность развивается на основе осознания собственных инвестиций в организацию и оценки и понимания возможных альтернатив. Нормативная лояльность развивается на основе семейной или же культурной социализации, организационной социализации, а также при помощи качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать чувство благодарности и желание отплатить (оплата обучения, ссуды).

Предполагается, что все типы организационной лояльности связаны с текучестью, однако, некоторые последствия могут быть индивидуальны. Так для аффективной лояльности это присутствие на рабочем месте и различные аспекты рабочей производительности. Продолженная лояльность, наоборот, может приводить даже к нежелательным рабочим последствиям. Нормативная лояльность связана с производительностью, но менее сильно, чем аффективная. Авторы концепции также утверждают, что аффективная лояльность очень похожа на организационную лояльность в концепции Портера. Две шкалы для измерения составляющих организационной лояльности были предложены Мейером и Аллен в 1984 году, в 1990 году они добавляют третью шкалу, а в 1993 - пересматривают шкалы. Итогом их работы стал опросник "Шкала организационной лояльности", содержащий три субшкалы по шесть утверждений в каждой: шкалу аффективной лояльности, шкалу продолженной лояльности и шкалу нормативной лояльности.

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые типы руководителей, о которых менеджерам по персоналу необходимо знать и учитывать их в работе.

В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

По отношению к использованию власти выделяются:

 унитарист , стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять сопротивление подчиненных;

 плюралист , который признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения.

Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов  лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2. Патриарх . Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи подчиненный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решать.

3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

5. Старшая сестра . Практикует женский стиль руководства , дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег , не терпит лени, интриг , перекладывания ответственности. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

6. Дилетант . Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера , легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

К ним близки интеграторы , которые ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.

Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска  словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя, собственные интересы.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и достижения общего блага.

На себя ориентированы активные руководители двух типов.

Первый тип  борцы с джунглями . Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на львов , действующих открыто, и лис , занимающихся в основном интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей  игроки . Для них основной интерес представляет не столько сама должность , сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые , стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют, вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

Различия между ними можно увидеть из таблицы:

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего  управлению персоналом ; эффективные  работе с документами и информацией и прежде всего управлению персоналом.

Выделяют руководителей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти категории менеджеров.

1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, что раскусят его слабые стороны, поэтому избегает близких контактов, а для этого всех запугивает. С ним надо спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкости, контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в свои руки.

2. Медлительный , демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой ценой пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделывается действиями общего характера. Ему надо показать важность его функций, подбодрить, вселить уверенность, взять на себя часть ответственности.

3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всех, считая, что этим восстанавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью. Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энергию на решение реальных проблем.

4. Льстец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается в поддержке и одобрении со стороны.

5. Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможности. С ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а действовать самостоятельно, но при необходимости помочь в решении проблем.

6. Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает все, в ошибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах окружающих, поэтому не любит коллективную работу. С ним не следует конфликтовать; лучше слушать и выражать признательность.

7. Интроверт скрытен, боится задеть чувства других.

8. Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, поэтому крадет чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки. Надо помочь стать компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать документально.

9. Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспорядочен в делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь большего порядка.

10. Аномальный . Поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится ответственности и делает все, чтобы защитить себя.

Стратегия общения с трудными боссами:

 не переча, делать все своим чередом; в чем-то (но не в главном) пойти ему навстречу;

 постараться понять; может быть, он и не трудный, а просто другой;

 не пытаться изменить босса, а улучшить собственное поведение;

 поговорить откровенно и выяснить отношения: возможно, ему просто нужна поддержка;

 уйти на другое место работы;

 пожаловаться руководителю босса (если они не один клан), но быть объективным.

По уровню компетентности различают следующие типы руководителей:

 выполняющие стандартные операции и предписанные процедуры, реагирующие на события в соответствии с опытом и правилами;

 профессионально заинтересованные в развитии собственных способностей, располагающие системными знаниями, задатками творчества, умением работать с противоречивыми идеями, контролирующие себя;

 творческие личности , обладающие индивидуальными нормами и ценностями, в том числе противоречащими общепринятым.

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления. В целом связь лояльности и жизнеспособности компании можно изобразить схематически:

Лояльность и благонадежность

Поскольку тема лояльности достаточно нова для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

• честность по отношению к объекту лояльности;


• разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;


• переживание за успех лояльности;


• открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;


• готовность предупредить опасность для объекта лояльности;


• готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;


• чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);


• стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

• благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству);


• неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании);


• благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства);


• неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству).

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность . Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности :

• ложь, обман;


• сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;


• потребительское отношение, преимущество личных интересов;


• нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:

• после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;


• нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;


• в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;


• между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов . С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений* большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности :

• справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании ;

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала . Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности . После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.


2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.


3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.


4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, - пишет К. В. Харский, - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

______________

* К. В. Харский рассматривает лояльность на уровне способностей, однако исходя из определения лояльности выделение такого уровня представляется недостаточно обоснованным.

• Кадровая политика, Корпоративная культура, HR-Стратегии

Активная конструкция- способ семанти-ко-синтаксической организации предложения, при к-ром обозначаются: действие субъекта, направленное на объект; действие, замкнутое в сфере субъекта; свойства, качества, состояния, отношения носителя предикативного признака. Грамматикализованной формой выражения активности служит глагольное высказывание тема-рематического строения (см. Актуальное членение предложения) с препозицией субъекта, имеющего значение лица, и с предикатом, обозначающим целенаправленное действие; напр., «Она [Маргарита] аккуратно сложила обгоревшие листки, завернула их в бумагу, перевязала лентой» (Булгаков).
А. к. неоднородны по форме и значению (содержанию): закономерности их строения обусловлены спецификой языкового представления реальных процессов и коммуникативным замыслом говорящего.
Появление в позиции субъекта неодушевлённого существительного предметной семантики при предикате, выраженном глаголом преднамеренного действия, свидетельствует о суженной функциональной перспективе предложения; внимание говорящего направлено на средство осуществления действия, характер действия; напр.: Ключ открывает дверь; Экскаватор углубляет пруд; Ска тертъ покрывает стол.
Ослабление значения активности сопровождается появлением в субъектной позиции существительного со значением «не лицо» и соответственно редукцией в глаголе семы преднамеренности действия (потеря персональное™), усилением роли говорящего, субъекта оценки; напр., «Мороз под-затянул лужицы тончайшим стёклышком* (Пришвин). Непреднамеренность действия связана с актуализацией в глаголе значения оптативности (желательности); напр., Ребёнок облился кефиром.
Значение А. к.- «непроизвольное изменение состояния субъекта» - обусловливает появление в субъектной позиции как одушевлённого, так и неодушевлённого существительного, в позиции предиката - процессуального глагола; напр.: Лошадь обволакивалась паром; Ранка быстро заживает.
К А. к. относятся предложения с неперех. глаголами, имеющими модальный компонент «способность к действию, названному глагольной основой»; напр.: «Крем легко мазался и, как показалось Маргарите, тут же испарялся* (Булгаков); Стена пачкается; Бумага маслится.
Производные результативные и релятивные конструкции показывают закрепление грамматических характеристик глагольной лексемы, утратившей процессуальное значение: сов. вид, прош. время глаголов - в результативных конструкциях, напр. «Заря охватила полнеба» (Тургенев), «Радуга наискосок перепоясала дождик летучий» (Сурков); несов. вид, наст, или прош. время глаголов, невозможность варьирования форм глагола, существительные предметной семантики в позициях субъекта и объекта - в релятивных конструкциях, представляющих собой типизированный или индивидуальный способ «видения» говорящим положения дел, напр.: «Свет месяца наполнял ком нату* (Гоголь), «Хвойный лес одевает все горы* (Арсеньев), «...розовый свитер плотно облегает фшуру, коричневые брюки чуть прикрывают каблук* (Катасонова).
Порядок слов в А. к.- прямой: субъект - предикат - объект. Обратный порядок слов может зависеть от контекста, речевой ситуации; напр., в следующем высказывании рематического строения, отвечающем на вопрос «Что происходит?»: «Гаснут роднички, торфенеют озерки, заводи затягиваются стрелолистом и кугой...* (Леонов); от семантики производной модели предложения, где субъектную позицию занимает более значимый сточки зрения говорящего объект действия. Так, напр., при обозначении действий стихийных сил природы, непроизвольно возникающих чувств, мыслей, физических состояний в субъектной позиции объектная словоформа имеет значение носителя предикативного признака, субъекта состояния и субъекта оценки (с точки зрения наблюдателя-говорящего): «Берлиоза охватил необоснованный страх* (Булгаков); Её лицо заливает краска стыда; Трюм скоро затопит. Словоформа в вин. п. играет роль субъекта и вступает в предикативные отношения с остальным составом предложения, способствуя его «фразеологиза-ции». Обобщённая семантика таких предложений близка предикации характеризующего типа: Дерево зеленеет, не засохло. В производных конструкциях с глаголами-результативами и глаголами-ре-ляторами «фразеологизация» предицирующей части усиливается постоянными видо-временными показателями глаголов; напр.: «Всё лицо и руки залепил мне снег* (Плещеев); «Крыши осеняет пыльная зелень бузины* (М. Горький); «[город] уже заливала темнота* (Булгаков). Выбор глагольной лексемы показывает оценку-квалификацию говорящим реальной ситуации.
Таким образом, А. к. можно классифицировать по шкале «активности», определяя их различия как семантико-синтаксическую деривацию от исходной конструкции с субъектом-лицом и предикатом целенаправленного действия, выделяя деривационные шаги и деривационные средства, переводящие А. к. в пограничную область с пассивными конструкциями (напр., стативные и релятивные конструкции со словоформой в вин. п. в позиции субъекта).
Критерием разграничения А. к. и пассивных конструкций (см.) является тип семантико-синтак-сических отношений между предикативно сопряжёнными словоформами, а не морфологическая форма предиката. Это подтверждается, в частности, значением конструкций с глаголами-статива-ми (см. Диатеза), причастная форма к-рых, как и прилагательное, играет роль предиката характеризующего типа; напр.: Дверь закрыта; «Как он, она была одета всегда по моде и к лицу» (Пушкин).

Активная конструкция

в лингвистике, способ выражения в большинстве языков мира (исключая корнеизолирующие и полисинтетические) субъекта и объекта действия, при котором субъект действия выражается подлежащим переходного глагола, стоящего в действительно (активном) залоге, а объект действия - прямым дополнением того же глагола. А. к. встречается в виде двух разновидностей - номинативной конструкции (См. Номинативная конструкция) и эргативной конструкции (См. Эргативная конструкция) - и противопоставляется пассивной конструкции (См. Пассивная конструкция).

Большая советская энциклопедия. - М.: Советская энциклопедия . 1969-1978 .

Смотреть что такое "Активная конструкция" в других словарях:

Синтаксическая конструкция, в которой субъект действия выражается подлежащим при переходном глаголе в действительном (активном) залоге, а объект действия прямым дополнением к этому же глаголу, напр. мальчик читает книгу … Большой Энциклопедический словарь

Синтаксическая конструкция, в которой субъект действия выражается подлежащим при переходном глаголе в действительном (активном) залоге, а объект действия прямым дополнением к этому же глаголу, например «мальчик читает книгу». * * * АКТИВНАЯ… … Энциклопедический словарь

Совокупность технических (конструктивных) решений и инженерных узлов, определяющая тактико технические и эксплуатационные характеристики танка. Конструкция танка проектируется таким образом, чтобы обеспечивать оптимальный для выполнения его задач … Википедия

активная часть трансформатора - Единая конструкция, включающая в собранном виде остов трансформатора, обмотки с их изоляцией, отводы, части регулирующего устройства, а также все детали, служащие для их механического соединения. Примечание.В некоторых типах трансформаторов с… … Справочник технического переводчика

Активная часть трансформатора - 6.1. Активная часть трансформатора Единая конструкция, включающая в собранном виде остов трансформатора, обмотки с их изоляцией, отводы, части регулирующего устройства, а также все детали, служащие для их механического соединения Примечание. В… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Лингвистика, языковедение, наука о Языке. Объектом Я. является строение, функционирование и историческое развитие языка, язык во всём объёме его свойств и функций. Однако в качестве непосредственного предмета Я. в разные эпохи выдвигались … Большая советская энциклопедия

Лингвистическая типология Морфологическая Аналитические языки Изолирующие языки Синтетические языки Флективные языки Агглютинативные языки … Википедия

Активный строй - (от лат. activus деятельный, действенный) (фиентивный строй, активная типология, активность) типология языка (см. Типология лингвистическая), ориентированная на семантическое противопоставление не субъекта и объекта, как в языках номинативного… … Лингвистический энциклопедический словарь

Язык суахили Самоназвание: kiswahili Страны: Танзания, Кения, Уганда … Википедия

- (или порождающая лингвистика) направление в структурной лингвистике, возникшее в 1950 е гг., основателем которого является американский лингвист Ноам Хомский. Г. л. настолько изменила большинство представлений традиционной структурной лингвистики … Энциклопедия культурологии